El poder material respaldado por una autoridad legitima debería en principio siempre tender al bien, aunque no siempre eso es lo que ocurre porque las intenciones humanas son mixtas: el sentido de responsabilidad y el altruismo están mezclados con el egoísmo, la ambición, la avaricia, la envidia, etc.
En última instancia toda autoridad procede de Dios (Ro. 13.1), pero el Maligno ha usurpado esa autoridad. De ahí viene el hecho de que existan tantas autoridades ilegítimas, políticas y de otro tipo, y tanto poder corrupto y corruptor. Pero no siempre el poder ilegítimo obra para mal, porque en su caso también los móviles humanos son mixtos: el mal está mezclado con el bien en el corazón del hombre, como el trigo y la cizaña. Las dictaduras, por ejemplo preservan el orden público, proveen servicios, fomentan el desarrollo económico, etc.
Existe una tendencia en todo ser humano a abusar del poder de que se dispone, y a usarlo para el engrandecimiento y provecho personal en detrimento de los demás. Cuanto mayor el poder, mayor la tentación. Lo dicho es especialmente notorio en el campo del poder político y del económico. De ahí vienen los monopolios, el acaparamiento y la especulación, el soborno que pervierte el derecho, los salarios bajos, la inestabilidad laboral, etc.
¿Puede justificarse el acaparamiento de los alimentos en caso de escasez con el fin de incrementar los precios y por consiguiente la utilidad? Proverbios nos da la respuesta:”Al que acapara el grano el pueblo lo maldecirá” (11.26ª).
¿Es lícito sobornar al juez para que falle en mi favor aunque la razón asista a mi adversario? También Proverbios: “El impío toma soborno del seno para pervertir las sendas de la justicia” (17.23. Véase también Job 15.34)
Aunque en el Perú sea una práctica común, no es lícito usar el dinero para influenciar el resultado de las licitaciones y concursos públicos. El cristiano preferirá perder oportunidades de negocio a ofrecer un porcentaje del contrato a quien tiene el poder de decisión.
El empresario cristiano está obligado a usar el poder económico de que dispone, pequeño o grande, de una manera justa y equitativa, y no únicamente para su propio beneficio sino también para el beneficio del mayor número

posible de personas, o por lo menos, de las que están en su ámbito de influencia, es decir, de sus proveedores, clientes y empleados.
Eso supone, entre otras cosas, pagar puntualmente las compras y servicios contratados, ofrecer servicios eficientes, fabricar productos de buena calidad y venderlos a precios razonables respecto del costo de manufactura, pagar salarios adecuados a las necesidades de su personal (es decir, compatibles con sus responsabilidades familiares, principio ético que está ahora muy olvidado). Si obra de una manera contraria estaría violando los mandamientos del Decálogo que prohíben robar y mentir, así como el mandamiento general de tratar a los demás como deseamos ser tratados
Un campo muy delicado es el trato dado a la competencia. Una forma común de abuso del poder económico es la táctica que emplean las compañías poderosas que usan la superior capacidad financiera propia para arrinconar a las compañías rivales, vendiendo los productos en que compiten, a precios inferiores al costo hasta que quiebren. Otra es usar el predominio que se tiene en el mercado para cerrar el paso a compañías rivales. En el Perú se da un ejemplo notable.
Recientemente se viene hablando de los "lobbies", gestiones que efectúan ciertos agentes económicos poderosos ante las autoridades del Ejecutivo o Legislativo para obtener que se dicten dispositivos o leyes que sean favorables a sus intereses, o al revés, para impedir que se den dispositivos desfavorables a los mismos. Es obvio que esa práctica es inmoral si el propósito de esas gestiones es beneficiar a unos pocos en perjuicio de los muchos. Desgraciadamente eso es precisamente lo que ocurre con frecuencia. Ese es un uso perverso del poder económico. De ahí la necesidad de regular las actividades de los "lobbies" para que sus gestiones sean transparentes y no secretas.

En el campo internacional la globalización está llevando a la concentración del poder en un número cada vez más reducido de conglomerados, mediante fusiones y adquisiciones de compañías menores, que de esa manera están en la posición de imponer condiciones a los gobiernos y a los mercados.
La brecha de la pobreza que separa a los países industrializados del Norte de los subdesarrollados del Sur se está incrementando como consecuencia de esa concentración de poder. Los ricos se hacen cada vez más ricos y los pobres cada vez más pobres, en aplicación perversa del dicho de Jesús: "Al que tiene le será dado más y al que no tiene hasta lo poco que tiene le será quitado" (Mt 25.29). Ese fenómeno ocurre también en el seno de los sociedades ricas, donde las diferencias salariales en los extremos de la escala, que antes eran en promedio de 1 a 20, ahora son de 1 a 400. Por algo llamó el Señor injustas a las riquezas.

La mayor parte de las empresas de Internet no han logrado mantener sus negocios a flote. ¿Qué es lo que se ha hecho mal?
La era en la que sólo con llamarte “puntocom” conseguías grandes cantidades de dinero se ha terminado. Muchas de esas startups de Internet no fueron nunca startups de negocios. Estuvieron ahí en el momento de la euforia de la Bolsa. Si hubo un plan de negocios fue únicamente para lanzar una oferta pública de acciones o para ser comprada, pero no para construir un negocio. Este tema hace que algunas veces me espante la codicia y la avaricia de algunos ejecutivos de hoy en día.
Muchas empresas intentaron retirarse, pero fue demasiado tarde
Sin duda alguna. El capital riesgo incremento su dureza, y fue realmente duro para muchas startups conseguir llegar hasta el final. Una vez trabajé con un hombre llamado Cecil Rose, un hombre de finanzas. Me aseguró que cualquier startup que prometa tener beneficios en menos de cinco años está mintiendo, del mismo modo que lo es aquella que no logre tener flujos de capital positivo en un promedio de dieciocho meses. Esto ocurrió con muchas de estas empresas de Internet; aunque también hay excepciones como Amazon.com que, desde el pasado año logró alcanzar el breakeven.
¿Por qué se gastaron tan enormes cantidades de dinero en el posicionamiento de marca, en ganar cuota de mercado y conseguir liderar en una parcela concreta del mismo?
Se puede financiar el posicionamiento en una proporción del mercado si realmente tienes dinero para ello, o si realmente puedes devolver con esa estrategia el gasto de la inversión. La promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la de volver a comprar todo penique gastado. En el caso de las empresas de Internet se utilizó el dinero del capital-inversión para financiar esa cuota de mercado; una cuota, dicho sea de paso, que nunca se alcanzó, y que a la hora de rendir cuentas tuvo que ser costeada a base de los beneficios en bolsa. Esto resulta ser muy arriesgado, porque te hace vulnerable a los vaivenes del mercado... Y los hubo. Estos argumentos no son nuevos, sino que ya se produjeron en otros periodos de la historia económica en los que no existía el término “cuota de mercado”; estoy hablando, claro está, de otros booms especulativos. El primer boom especulativo de nuestra economía moderna tuvo lugar con los ferrocarriles. El boom del ferrocarril inglés en 1830 condujo a un colapso de gran parte de las primeras compañías en la primavera de 1840. Todo boom especulativo precede a un decenio de crecimiento real del negocio. Después de aquella crisis en los ferrocarriles, la construcción comenzó en serio. Lo mismo ocurrió en EE UU en 1860, tras la Guerra Civil.
¿Qué debería contemplar la empresa del futuro?
Curiosamente el impacto de las nuevas tecnologías es probable que sea mayor en las empresas sin ánimo de lucro que aquellas quienes buscan el lucro. El impacto de la red en la educación universitaria es mucho más intenso que en cualquier otro negocio; por eso el coste de los recursos básicos, el “poder del conocimiento” está creciendo rápidamente. Es la primera vez en la historia que esto ha ocurrido. Y lo más curioso de todo, las viejas generaciones se han visto obligadas a aprender de las nuevas generaciones. Te pondré un ejemplo interesante. Mi apellido, Drucker, es alemán. Significa “impresor”. Mis ancestros fueron impresores en Ámsterdam desde 1510 a 1750, y durante ese período de tiempo nunca aprendieron a hacer nada nuevo. Todas las innovaciones en la técnica de impresión posteriores al siglo diecinueve, habían sido hechas durante el siglo dieciséis. Sócrates fue albañil. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le bastarían para ponerse al día. Sin embargo, en una economía basada en el conocimiento, las herramientas y los productos cambian.
¿Qué papel juega la formación para el profesional de esa empresa del mañana?
La gran empresa tal y como la conocemos tiene una antigüedad de 120 años. Es improbable que sobreviva a los próximos 25 años. Legal y financieramente sin duda que continuará, pero no estructural y económicamente. La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección. La mayoría de esas capas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquier transferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es necesario en el futuro que las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de información. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la información, como bien sabes, se queda obsoleta con increíble rapidez. La formación profesional continuada de los adultos es el objetivo número uno de la industria en los próximos 30 años, aunque no de la forma tradicional. Estamos asistiendo actualmente a una eclosión de los programas de formación para directivos on-line, principalmente porque Internet combina las ventajas de las clases prácticas con la teoría contenida en los libros.

Hace algunos años usted dejó escrito las claves de la innovación. ¿Si volviera a rescribir el libro, qué añadiría?
Hoy necesitas de la organización que sea capaz de liderar el cambio, no la innovación. Hace cinco años se dio a luz una ingente cantidad de literatura sobre la creatividad, elemento esencial de la innovación. Sin embargo la creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo. Hace cincuenta años todas las empresas querían ser innovadoras, pero a menos que fueras una empresa capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era imposible tener una mentalidad innovadora. La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy impredecible. Te pondré un ejemplo. Después de las enormes bajas de las Guerras Napoleónicas, fue necesario desarrollar una anestesia que pudiera ser usada en los campos de batalla. Una de las primeras cosas que surgieron fue la cocaína. Se suponía que no era adictiva, y todo el mundo comenzó a utilizarla –incluso Sigmun Freud-, pero resultó que sí lo era, con lo que dejaron de administrarla. Alrededor de 1905, los alemanes inventaron la primera anestesia no adictiva, llamada novocaína. El inventor gastó los últimos veinte años de su vida intentando conseguir que todo el mundo la usara. Pero, ¿dónde y por quién fue usada? Por los estudiantes aspirantes a dentistas. El inventor no creyó que su noble invención pudiera usarse para algo tan mundano como la limpieza bucal. Así es cómo el mercado no siempre resulta ser lo que el inventor desea. No más del 10 ó 15 por ciento de las innovaciones alcanzan los deseos de sus creadores. Otro 15, 20 ó 25 por ciento no alcanzan el rango de desastres, pero no se pueden considerar exitazos. El sesenta por ciento restante, en el mejor de los casos, son pies de página en los libros de historia. Y no nos debemos de olvidar del factor “tiempo”. Una invención podría no tener éxito, pero diez años más tarde alguien hace lo mismo con algunos cambios imperceptibles y tiene un rotundo éxito. Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad.
¿Cree que una empresa debería involucrarse en el proceso de “destrucción creativa”, tal y como se describe por Clayton M. Christensen en “El dilema de la innovación”?
Absolutamente. Sin embargo exige que sea un proceso continuado y, sobre todo, organizado. Hace años yo trabajé en una empresa de las más grandes del mundo, líder indiscutible en un amplio

abanico de campos. Cada tres meses, un grupo de personas de la organización –gente joven y no siempre la misma-, se sienta y observa cada uno de los elementos de la compañía, productos, servicios, procesos, políticas, siempre con la misma pregunta: ¿Si no hubiéramos hecho esto antes, iríamos por el camino correcto? Si la respuesta es no, entonces formulan una segunda pregunta, ¿qué haremos? Cada cuatro o cinco años, esa compañía ha abandonado sistemáticamente o, al menos, modificado, algún producto, proceso y, especialmente, sus servicios. Este es el secreto de su crecimiento y de su rentabilidad. Una compañía debería ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo humano lo hace automáticamente. En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono no es fácil y no se deberían subestimar los efectos que puede causar. Tiene un tremendo impacto en la mentalidad de la gente y de la organización. Algunas veces una mejora puede llegar a suponer un nuevo problema, y así en un ciclo infinito. De las empresas y personas que conozco, el 70% de los nuevos lanzamientos provienen de una ligera modificación de algo ya existente. El mejor ejemplo que conozco es, probablemente, GE Medical Electronics. Son líderes en el mundo, y la mayor parte de sus productos no provienen de la innovación sino del perfeccionamiento.
¿Cuáles son las consecuencias fundamentales en la dirección de la empresa y de las personas?
En primer lugar tendremos que aprender cómo hacer para que el trabajador capacitado sea productivo. Desde hace más de 100 años, venimos preparando a la fuerza laboral para que sea manualmente productiva. De hecho, la mayor capacidad de producción de riqueza del mundo en el que vivimos se basa en el aumento de la productividad del trabajador manual. Todavía ni siquiera hemos comenzado a trabajar en la productividad del trabajo capacitado. Lo único que sabemos es que se trata de algo bastante diferente de la productividad del trabajador manual. En ésta dábamos por sentada la tarea que debía hacerse y sólo nos preguntábamos sobre el cómo de esa operación. Con el trabajo capacitado, en cambio, debemos preguntarnos cuál es la tarea, y el cómo aparece mucho después. Uno de los mayores desperdicios del trabajo capacitado de hoy, ya sea en empresas, hospitales o universidades, es que los trabajadores capacitados cuentan con muy poco tiempo para aplicar sus conocimientos. La mayor parte de su tiempo lo emplean en cosas que no aportan demasiado valor a su productividad y a su desempeño.
Hablando de la empresa, ¿cuáles son los principales cambios que se avecinan?
El cambio fundamental es que en el futuro las empresas tendrán que ser cada vez más especializadas. La era de la diversificación ha llegado a su fin. Actualmente, todas las empresas están operando en la economía mundial. Para competir en este nuevo escenario, las empresas necesitarán, además de conocer el mercado global, saber cuáles son las propias capacidades básicas o competencias esenciales y concentrarse muy clara y estrechamente en un área dada. A medida que la economía del mundo se convierta en una verdadera economía global (el dinero y la información ya carecen de fronteras), mayor será la necesidad de especializarse, ya sea en una tecnología, en un mercado, o en un grupo de clientes. Son realmente muy pocos los casos de empresas grandes que han podido crecer casi tan rápido como la economía mundial. De manera que la primera implicancia para las empresas en la "Era del Conocimiento" es la necesidad de saber cuál es su área determinada de especialización, concentrarse en sus competencias esenciales y conocer qué es lo que realmente valora y está dispuesto a pagar el mercado.
Usted también mencionó la educación como una de las áreas más afectadas.
Sí, tal vez la educación sea el área más afectada por estos cambios. Nuestro sistema de educación tiene ahora 300 años de edad, fue diseñado hacia fines del siglo XVII y desde entonces ha sido modificado sólo en forma superficial. Por ejemplo, dentro de 10 años, el Centro de Administración para Graduados donde aún enseño ofrecerá fuera de la universidad vía satélite o por algún otro medio de transmisión a larga distancia el doble de cursos que se dicten en el campus. Y, así como la tecnología del libro impreso transformó la educación en 200 años, dentro del próximo siglo nuestras escuelas serán totalmente distintas. Aunque aun no podamos decir con certeza cómo van a ser, podemos afirmar que serán bastante diferentes.
Usted, en su discurso, enfatiza la necesidad de cambiar hacia una "organización basada en la responsabilidad". ¿Esto también es parte de la edad del conocimiento?
Sí, es una consecuencia directa de que el conocimiento se está transformando en el recurso clave. No se puede decir que existe un conocimiento superior y uno inferior, pero tampoco existe el conocimiento generalizado efectivo. Para ser efectivo, el conocimiento debe ser especializado. Esto implica que el "jefe" ya no puede saber qué está haciendo o debería estar haciendo su colaborador, si esa persona es un trabajador capacitado. De esta manera, la única forma de que una organización funcione es exigir que todos los integrantes desde los que trabajan en la planta hasta quienes lo hacen en las oficinas ejecutivas se hagan responsables de su contribución.
¿Y qué va a pasar con las personas-individuo?
Bueno, esta era que tiene al conocimiento como recurso clave hace que la gente tenga una mayor movilidad en sus empleos. La mayoría de los ejecutivos todavía cree lo que se creía en el siglo XIX: que el empleado necesita más al empleador que el empleador al empleado, el axioma básico del marxismo. En este nuevo contexto, para ser efectivas, las personas capacitadas necesitan tener un vínculo con la organización. El profesional tomado individualmente sólo contribuye en forma parcial. De esta manera vemos que los profesores necesitan de la universidad; el más grande de los historiadores contribuye sólo ínfimamente con el conocimiento y la educación; el más hábil vendedor necesita de las tecnologías de marketing, y el mejor neurocirujano del mundo es un ignorante si lo que aqueja al paciente es un esguince de tobillo. En esta era de la superespecialización cada uno contribuye sólo con "su" fragmento. Es por ello que, como dije anteriormente, el trabajo en equipo va a ser cada vez más importante, pero todavía sabemos muy poco acerca de cómo formar los grupos de trabajo, cómo hacer para que sean efectivos, qué tipo de equipo requiere una determinada tarea, y demás. Hoy por hoy, ésta es una de las grandes áreas de aprendizaje que debemos resolver. Sospecho que tendrán que pasar unos veinte años antes de que sepamos cuáles son las respuestas correctas a todos estos interrogantes. Sin embargo, hoy sí tenemos en claro que que todos los miembros de un equipo tienen dos responsabilidades: una es dirigir su acción hacia los resultados del equipo, y la otra es hacer que los demás comprendan cómo pueden y deben contribuir para el logro de ese resultado.
En su opinión: ¿cuál es el perfil del ejecutivo de los años que vendrán?
Actualmente, las búsquedas se orientan a personas menores de 50 años. En Japón, por ejemplo, una persona que a los 45 años no accedió a una posición senior, nunca llegará a ella y de hecho estará jubilada a los 55. Y esto no sólo sucede dentro de las empresas: la mayoría de las organizaciones militares tienen la misma norma, y la Iglesia Católica la organización más antigua del mundo muy rara vez nombra como obispo a un hombre que supere los 52 años.
¿Dónde cree usted que se centrarán los mayores desafíos en la estructura económica en los próximos 10 o 15 años?
Los más grandes cambios se darán en la tecnología, sobre todo en biología, medicina y genética. La tecnología de la información, por su parte, continuará modificándose a gran velocidad por lo menos durante veinte años, pero, en mi opinión, otros cambios van a tener aún más impacto.
¿Por ejemplo?
En lo que yo llamo el centro de gravedad de la economía. Durante casi 200 años el eje central de la economía ha sido "hacer". En cambio, en las economías más desarrolladas, el centro de gravedad se viene desplazando rápidamente hacia el comercio minorista. Hoy por hoy, en los Estados Unidos las nuevas cadenas de venta al público, tales como Mc Donald's o Walmart, son más poderosas que los fabricantes que les proveen productos.